Na 1. Regionalnoj Hotel Housekeeping Konvenciji govorili smo o različitim generacijama gostiju i njihovim potrebama koje su se menjale kroz vreme, pod uticajem tehnologije sa kojom se odrastalo.
Da se podsetimo, Bejbi bumeri su u detinjstvu otkrili televiziju, generacija X je odrastala sa kompjuterima, a milenijalci (generacija Y) su rođeni u doba interneta. U novije vreme, pripadnici generacije Z su odrasli sa pametnim telefonima, dok generacija ALFA odrsta uz veštačku inteligenciju.
Uviđamo, međutim, da se promene ne dešavaju samo među gostima, već i sa naše strane pulta – među našim zaposlenima i da svaka generacija zaposlenih ima svoje potrebe i želje.
Da bismo imali zadovoljne goste, moramo imati i zadovoljne zaposlene. Zato je važno i ispitivanje zadovoljstva zaposlenih.
Motivacija je lepak između pojedinca i organizacije. Sve se svodi na motivaciju zaposlenih.
Kako motivisati zaposlene, kada imamo 5 generacija koje rade istovremeno?
Pitanje je: kako ih motivisati?
1. Tiha ili skromna generacija – Veterani (1925-1945) predstavlja veoma mali procenat trenutne radne snage. Rođeni tokom velike depresije, patriotski nastrojeni, odani su i konzervativni u društveno-političkim stavovima. Vrednuju stabilnost i posvećenost. Odrasli su u doba ekonomske i društvene neizvesnosti i nesigurnosti. Ovoj grupi pripadaju naše bake i deke. To su ljudi koji su posvećeni radu. Najveći deo ove generacije je u penziji. Tražeći dugoročnu stabilnost posla, odani su organizacijama i njihovim liderima.
2. Bumeri (1946 – 1964) – generacija koju je obeležilo naglo povećanje nataliteta nakon II svetskog rata tzv. „Baby boom“. Odrastali su uz medije: poput radija, novina, otkrili televiziju. Bumeri imaju tehnološki nedostatak u odnosu na mlađe generacije, ali tehnološki počinju s opismenjavanjem. Svedoci su velikih problema kao što je borba za ljudska prava. Oni naporno rade i veruju da ih njihov posao definiše, kao i da rad „mora“ biti naporan ili težak, tokom mnogo godina.Teže ličnom razvoju, a ne razvoju kompanije. Mogli bi se opisati kao optimistični radoholičari koji cene zdravlje i blagostanje i orijentisani su na vrednost.
3. Generacija X (1965-1980) SIGURNA KARIJERA – čini drugu najveću generaciju radne snage. Odrasli na početku tzv. Informacionog doba, oni čine tehnološki naprednu generaciju u začetku.
Razumeju značaj novih tehnologija za poslovanje. Prihvataju društvene mreže. Za njih je karakteristično slobodno preduzetništvo, prihvatanje ekonomske globalizacije, prepoznati su i poštovani po tome što razmišljaju globalno.
Oni traže stalne povratne informacije i autonomiju. Ovoj generaciji nedostaje lojalnosti prema poslodavcu, i ako poslom nisu zadovoljni – lako ga menjaju.
4. Milenijalci – (generacija Y 1981-1996) ISPUNJENA KARIJERA – žele mnogo više od karijere, ne samo eko prosperitet, već i da ih karijera ispunjava. Fraza „sledi svoju strast” ušla je u upotrebu poslednjih 20 godina, ali je izraz „sigurna karijera” izašao „iz mode”, dok je fraza „ispunjena karijera” danas in.
Deca Bejbi bumera, rođeni u doba brzog tehnološkog napretka i globalizacije. Odrastali u doba interneta i društvenih mreža. Otvoreni su prema različitim kulturama i etničkim grupama.
Odrastali su sa fokusom na porodicu, tako da vrednuju balans između privatnog i poslovnog života. Poštujte taj balans između poslovnog i privatnog života. I pokažite im to.
Pored toga, žele da i u poslu i u životu pronađu svrhu.
Vrlo su ambiciozni, pod pritiskom i žive u iluziji da su posebni (žele da im se divimo).
Y SU POD PRITISKOM – Iako započnu svoju karijeru veoma dobro, mogu biti frustrirani ili razočaranani.
Pod stalnim pritiskom savremenog fenomena: fabrikovane stvarnosti na društvenim mrežama.
A) ono što svi drugi rade je javno,
B) većina ljudi prikazuje samo naduvanu verziju svog života
Generacija Y SU AMBICIOZNI
Y ŽIVE U ILUZIJI da su posebni (upravo oni konzumiraju personalizovanu uslugu).
Žele da im se divimo – usled vaspitanja često imaju uverenja da su posebni. Ukoliko na razgovoru za posao ne mogu odmah da objasne svoju posebnost treba razmisliti da li da ih angažujete)
5. Zumeri – Generacija Z (1997–2012) – najmlađa generacija koja se počela pridruživati radnoj snazi. U prvim redovima oblikuju profesionalni svet u 2024. godini (12-27 god.) Digitalni urođenici, odrasli sa tehnologijom i internetom u rukama. Žive u moru novih informacija koje im se plasiraju na dnevnom nivou sa svih strana, tako da sadržaj koji bi u tom moru primetili mora da bude kvalitetan. Visoko tehnološki napredna generacija, tolerantna prema različitostima, vrlo kreativna. Jedan od najboljih načina da zadivimo generaciju Z jeste da utičemo na njihovu emocionalnu inteligenciju.
ŠTA IM JE VAŽNO na poslu: empatija, mentalno zdravlje, lični identitet.
Više vole komunikaciju licem u lice, očekuju transparentnost i jasne smernice. Zahtevaju fleksibilne rasporede. Motiviše ih osećaj da rade posao od većeg značaja i veće odgovornosti.
S obzirom da su odrasli u digitalnom svetu, punom netačnih informacija i botovskih komentara, ova generacija veoma ceni iskrenost, bez nepotrebnog preuveličavanja. Na taj način se gradi poverenje između zaposlenih i poslodavca.
Za njih je vrlo važno zadržati ljudski i prijateljski odnos, temeljen na poverenju sa šefom. Treba im staviti do znanja da im se veruje i da se uzda u njih.
Šta možemo da naučimo od generacije Z na poslu?
– Neće samo klimati glavom i biti nezadovoljni na poslu. Zapravo, oni bi radije bili nezaposleni nego da se osećaju nedovoljno cenjeno, pokazuju istraživanja.
– Zumeri i milenijalci su veoma ekološki osvešćeni. Oni očekuju da će se njihovi nadređeni baviti važnim društvenim i ekološkim pitanjima.
– Ne razmišljaju o svom poslu kao o nečemu u šta vredi uložiti svu svoju energiju. („Nisam zainteresovan da žrtvujem 30 godina svog života da bih na kraju dobio zlatni sat.“; Većina njih veruje da neće ispuniti uslove za penziju.)
– Posao je važan, ali je prioritet ravnoteža posla i privatnog života. Na primer, redovna radna nedelja od 40+ sati koja ne ostavlja prostora za hobije i društveni život nije baš onako kako zamišljaju idealan život.
Generacija Z je shvatila da osobu čini više identiteta i, iako je posao važan i na to odlazi veliki deo vremena, još je važnije da se vodi računa o svojim drugim interesovanjima, navikama, ličnim odnosima, kao i da se ima dovoljno vremena da se opusti i napune baterije da bi dse sprečio burnout.
– Ne tolerišu nikakvu vrstu diskriminacije. (Ako to osete na svojoj koži ili u svom okruženju, neće dozvoliti da to prođe neopaženo. Nazvaće stvari pravim imenom i objasniti zašto je takvo ponašanje neprihvatljivo.)
– Posao mora da podrži njihov način života, a ne da ga diktira.
– Vrednosti kompanije moraju se poklapati sa njihovim ličnim vrednostima.
– Od menadžera na višim pozicijama, generacija Z očekuje da preuzmu odgovornost i predvode put ka promenama, ksao i da izgrade sliku na koju će ljudi želeti da se ugledaju.
– Žele da se izdignu iznad svih grešaka prošlih generacija i da se što hitnije poprave stvari.
– Ova generacija diktira budućnost rada, tako da bi ih trebalo poslušati.
Generacija ALFA (2013-2025) – najnovija mlada generacija, većina njenih članova se tek sad rađa. Odlikuje ih stalna izloženost novim tehnologijama, potpuno novi način razmišljanja i gledanja na svet. Deca iz ove generacije će biti najviše povezana na globalnom nivou u svim aspektima života. Kreativni su i otvoreni u korišćenju novih tehnologija.
Suočavaće se sa problemima kao što su: klimatske promene, virusi, prenaseljenost, gubitak poslova (usled robotizacije i sve šire primene veštačke inteligencije). Šta će još karakterisati ovu generaciju, vreme će pokazati.
Na menadžerima je da nađu „čarobni napitak“ koji će delovati na sve.
Teorije motivacije:
- Maslovljeva teorija potreba i motiva (5 nivoa potreba zaposlenih)
- Adamova teorija pravednosti i pravde (različito tretiranje zaposlenih)
- Vrumova teorija očekivanja (veća nagrada, veći efekat)
Koristeći informacije o generacijama i različite teorije motivacije, uviđamo da se radna snaga drastično menja i da su dugoročne veze prolazne.
Prilikom stvaranja motivacije, treba voditi računa ne samo o generacijskim, već i o kulturološkim razlikama.
Važno: Motivaciju na žalost ne možemo izmeriti. Zato treba pratiti motivaciju zaposlenih, pratiti promene u okruženju i prilagođavati se, ne samo generacijama, nego i različitim kulturama.
Najvažnije je da edukujemo zaposlene, a posebno lidere da upravljaju generacijskim različitostima, stvarajući kulturu zabave, saradnje i kreativnosti.
Izazov za lidere je da podrže multikulturalno okruženje i da upravljaju multi-generacijskim razlikama.
Kako ćemo: Lako! Učimo teoriju, pitamo zaposlene a zatim prelazimo na našu kreativnost, da sve zajedno sklopimo u jedinstveno a inovativno rešenje!
Napomena: svaku osobu krase individualne karakteristike koje nisu povezane sa starosnom grupom kojoj pripada, pa je stroga generalizacija i podela na ove velike grupe možda nepraktična. Ono što je zakonitost jeste da je sve kraći period u kome se ciklično smenjuju promene i determinišu nove grupe, koje naravno prate i nove potrebe.
Nove generacije koje su u našim timovima, razumljivo, razlikuju se prema svojim očekivanjima od radnog mesta i imaju drugačije sisteme motivacije. Pred nama se nameće pitanje, kako da sa njima komuniciramo, kao da njihove potrebe razumemo i na koji način da do njih dopremo. To menadžere ponovo dovodi do zaključka da u kontinuitetu moraju da se edukuju, prate promene na tržištu i u skadu sa njima reaguju.
Milenijalci i Zumeri sve više cene slobodno vreme, fleksibilno radno vreme, zdrav način života, putovanja, dislociranje od radnog mesta i rad sa atraktivnih destinacija… Oni ne žele rad pod pritiskom ni u stresnom okruženju.
Lojalnost –Nedavno je objavljena studija koja govori o promeni našeg odnosa prema lojalnosti. Interesantno je da su Bumeri izuzetno cenili i nagrađivali lojanost kao vrednost, ali je vremenom došlo do promena. Poslednjih godina (Z Gen) beleži trend da lojanost, umesto da se nagrađuje, u izvesnom smislu se kažnjava, i da zaposleni koji su najlojalniji dobijaju sve više radnih zadataka, a kao nagradu za lojanost dobijaju bonus – dodatne zadatke.
Velika istina je da ima više nemotivisanih zaposlenih nego motivisanih.
Istraživanja su pokazala da je tek 1 od 4 zaposlenih motivisan i produktivan.
Ne postoji jedna jedinstvena strategija koja će magično da motiviše vaše zaposlene. Svaki radnik je jedinstven i ako želite da uspešno pokrenete sve zaposlene, moraćete da primenite više strategija kako biste podstakli svakog zaposlenog pojedinačno.
– Ljudima treba reći: „Možeš ti to!“
– Posvetite pažnju svakom zaposlenom pojedinačno, slušajte ih. Ovaj savet je lak, samo pažljivo slušajte svoje zaposlene. (Saslušajte njihove probleme, brige, frustracije, konflikte, drame, itd. Kada skinu taj kamen sa srca vaši zaposleni će biti motivisani i rasterećeno će se baciti na posao.)
– Podržavanje novih ideja je sjajna motivacija zaposlenih.
– Veoma delotvorna je i motivacija priznavanjem njihovog Truda.
Na kraju krajeva, svaka osoba da svoj doprinos. Priznavanjem njihovog pojedinačnog truda zaposleni se motivišu i inspirišu da se trude bez obzira kolika je njihova uloga u projektu.
– Dosada ubija motivaciju vaših zaposlenih. (Ne dozvolite da im dosadi posao. Ni Vi ni oni nemaju neograničenu koncentraciju. A ni motivaciju za rad. Nađite način da razbijete monotoniju.)
– Razgovarajte o temama koje se ne tiču posla. Većina se trudi da drži odvojeno svoj privatni i poslovni život. I to je u većini slučajeva pametno. Ali to ne znači da ne treba da se priča o stvarima koje se ne tiču posla. Isto važi i za MENADŽERE.
– Prijateljski odnos sa vašim zaposlenima ojačava vezu između svih vas i podstiče timski rad. Posao onda izgleda manje mehanički i sve deluje kao prirodna posledica timskog rada.
Ophodite se prema zaposlenima onako kako biste želeli da se zaposleni ophode prema vama!
Kako se ophodite prema zaposlenima je danas važno podjednako kao što je bilo važno i pre 100 godina.
